|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
НАУЧНАЯ СТАТЬЯ НА ТЕМУ - ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ВУЗОВ РФ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ В СФЕРЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
Аннотация: Усиливающаяся конкуренция в области услуг высшего образования (далее – ВО) актуализирует вопросы выбора стратегии и формирования конкурентоспособности университета, влиянии конкуренции на качество ВО, систему в целом и отдельные вузы, их финансирование, эффективность, устойчивость. Достижение конкурентоспособности и технологического суверенитета страны по широкому перечню направлений становится целью государственной политики, что повышает уровень амбициозности целей и сложности задач, в т.ч. с учетом сложной геополитической ситуации. В долгосрочной перспективе актуализируется три основных уровня конкуренции и конкурентоспособности университетов: региональный, национальный, международный. Вузы формируют конкурентные позиции не только за счет бюджетных средств, но и на основе собственных источников и самостоятельного обеспечения экономической устойчивости, что составляет большую трудность для региональных вузов. В целях комплексного анализа процессов формирования и реализации стратегии ускоренного повышения конкурентоспособности российских вузов на основе экономически устойчивых моделей деятельности в рамках системного подхода, при написании настоящей статьи, использовались общенаучные и специальные методы: анализ взаимосвязей, сравнение и сопоставление, обобщение и систематизация, наукометрический, историографический, факторный, статистический и структурно-функциональный анализ. В рамках настоящей статьи, автором определены основные закономерности развития (противоречия) стратегического управления в вузах, сдерживающие динамику формирования конкурентоспособной стратегии, и разработан методический подход «тройной петли», направленный на разрешение противоречия между необходимостью радикальных изменений и объективным консерватизмом университета в организации основных процессов, предусматривающий проведение стратегических экспериментов в качестве обязательного подпроцесса для ускорения принятия инновационных решений, повышающих динамику изменений, снижающих вероятность стратегических ошибок и способствующих экономической устойчивости вуза при трансформациях.
Ключевые слова: развитие образования в РФ, высшее образование в РФ, реформа высшего образования, конкурентоспособность ВУЗов, стратегия развития образования, инновации в образовании, устойчивость ВУЗов.
INCREASING THE COMPETITIVENESS OF HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS OF THE RUSSIAN FEDERATION TO ACHIEVE GOALS IN THE SPHERE OF HIGHER EDUCATION OF THE RUSSIAN FEDERATION
Abstract: Increasing competition in the field of higher education services (hereinafter - HE) actualizes the issues of choosing a strategy and forming the competitiveness of a university, the impact of competition on the quality of HE, the system as a whole and individual universities, their financing, efficiency, and sustainability. Achieving competitiveness and technological sovereignty of the country in a wide range of areas becomes the goal of state policy, which increases the level of ambition of goals and the complexity of tasks, incl. given the difficult geopolitical situation. In the long term, three main levels of competition and competitiveness of universities are updated: regional, national, international. Universities form competitive positions not only at the expense of budgetary funds, but also on the basis of their own sources and independent provision of economic sustainability, which is a great difficulty for regional universities. In order to comprehensively analyze the processes of formation and implementation of the strategy for accelerating the competitiveness of Russian universities based on economically sustainable models of activity within the framework of a systematic approach, when writing this article, general scientific and special methods were used: analysis of relationships, comparison and comparison, generalization and systematization, scientometric, historiographic , factorial, statistical and structural-functional analysis. Within the framework of this article, the author identifies the main patterns of development (contradictions) of strategic management in universities that hinder the dynamics of the formation of a competitive strategy, and developed a methodological approach of the "triple loop" aimed at resolving the contradiction between the need for radical changes and the objective conservatism of the university in organizing the main processes, providing for the conduct of strategic experiments as a mandatory sub-process to accelerate the adoption of innovative solutions that increase the dynamics of change, reduce the likelihood of strategic mistakes and contribute to the economic sustainability of the university during transformations.
Keywords: development of education in the Russian Federation, higher education in the Russian Federation, reform of higher education, competitiveness of universities, strategy for the development of education, innovations in education, sustainability of universities.
Введение
Данная статья посвящена проблеме, возникающей при формировании стратегии университета: как сочетать выполнение ресурсоемких задач опережающего развития и достижение быстрого роста целевых показателей, основанных на радикальных изменениях в основных сферах деятельности вуза, с одной стороны, и создание экономически устойчивой модели для новых процессов и всей деятельности вуза – с другой.
Поскольку в качестве формулы успеха, как правило, рассматриваются кадровые и управленческие решения при ограниченном объеме инвестиций, то частью решения проблемы должна стать стратегия привлечения дополнительных ресурсов, синергии активностей вуза в различных сферах, фокусирования процессов и подсистем на решении приоритетных задач. Экономическая устойчивость принимаемых решений и генерация дополнительного потока ресурсов в текущую деятельность и развитие становятся обязательными условием формирования долгосрочной конкурентоспособности российских университетов.
Вопрос опоры программ развития на собственную экономическую устойчивость стоит перед большинством российских вузов, но универсальный подход и обобщение успешных практик пока не нашли должного освещения в литературе. Соответственно актуальным вызовом является поиск комплексного методологического подхода, учитывающего индивидуальность контекста и потенциала конкретного вуза, особенно для вузов, расположенных в регионах.
Методология исследования
Объектом исследования - выступают российские государственные университеты, нацеленные на достижение конкурентоспособности и региональные подсистемы высшего образования. Региональные системы включены в объект, т. к. политика в отношении их развития во многом определяет стратегию отдельных вузов.
Предмет исследования - совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности вуза на основе экономически устойчивых моделей деятельности в условиях динамичных изменений, в т. ч. процессы, механизмы и инструменты, позволяющие формировать успешную стратегию повышения конкурентоспособности университета, сочетая достижение целей быстрого повышения ресурсоемких показателей конкурентоспособности, проведения динамичных изменений во всех сферах деятельности образовательной организации с созданием экономически устойчивой модели деятельности.
Несмотря на рост количества исследований, посвященных различным аспектам развития ВО, так и не сформирован целостный концептуальный подход, позволяющий формировать стратегии повышения конкурентоспособности и опережающего развития ключевых характеристик деятельности университета, на основе экономически устойчивой модели деятельности и учитывающий российскую специфику.
Предложенные методические подходы и инструменты стратегического управления, формирования комплекса экономических целей и показателей, организации ключевых процессов могут быть использованы руководством вузов в целях выбора экономической модели деятельности и достижения экономической устойчивости, приоритезации областей изменений и формирования стратегии повышения конкурентоспособности, корректного позиционирования и вовлечения заинтересованных сторон, в т. ч. их ресурсной поддержки. Подходы к формированию финансово-экономической политики вуза и инструментарий ее выбора могут быть использованы для разработки и реализации комплексных программ развития вузов, различных форм собственности.
Основные результаты исследования
Мы ставим перед собой задачу выработки методического подхода к стратегическому управлению в вузе, которые, с одной стороны, учитывали бы мировой опыт, а с другой стороны, специфику вузов, в т. ч. в части обеспечения экономической устойчивости организации ВО.
Представители школы планирования внесли огромный вклад в формализацию процесса стратегического управления во всех сферах социально-экономической деятельности, в т. ч. высшего образования. Специфика подхода заключается в сосредоточении усилий управленческой команды на фазе планирования, залогом успеха считается тщательность планирования, зачастую весьма детального, которое должно подкрепляться процедурами контроля.
Рисунок 1. Модель процесса стратегирования, основанного на планировании
Существует риск для устойчивого развития вуза и его экономической модели при упрощенном подходе к реализации единой модели функционирования, подкрепленной напряженнейшими показателями государственных программ. Поэтому мы особое внимание в контуре стратегирования уделяем задаче выработки устойчивой экономической модели.
Рисунок 2. Семь этапов «разработки» стратегического плана
Достаточно хорошо показала себя процессе ДПО экономистов и финансистов организации ВО схема на рисунке явно выделяющая задачу экономических расчетов на начальном этапе разработки стратегического плана, что предполагает экономическую проверку стратегических гипотез на самой ранней стадии.
Наличие вышеуказанной задачи как подэтапа именно в этой последовательности предполагает формирование экономической модели, хотя данный шаг зачастую отсутствует в теории и практической деятельности, что свойственно не только университетам, но и многим коммерческим организациям. Так, большая часть принципиальных схем не включает упоминаний о необходимости на стадии концептуального проектирования стратегии проведения экономических расчетов.
Внедрение обсуждений на сессиях укрупненных параметров бюджета либо экономической логики позволяет существенно повысить их результативность и снизить конфликтность дискуссий. Парадоксально, но финансовое обеспечение деятельности в академической среде представляет собой общую ценность и является критерием принятия решений для большинства участников процесса.
Одной из наших задач, в рамках написания настоящей статьи, стала разработка содержания и инструментария обоих подготовительных этапов: подготовки к разработке стратегии («готовить стратегический цикл» и подготовки к реализации стратегии («готовить университет к реализации стратегии»).
Рисунок 3. Подготовительные этапы в стратегическом управлении ВУЗом
Отдельного внимания заслуживает специфика заключительного этапа «контроль и анализ», который в литературе обозначают также «мониторинг и/или контроль». В работах, посвященных данному аспекту, упор делается на опыт применения общекорпоративных практик и не осмыслена специфика вуза, для которого особенность данного этапа обусловлена и множественностью характера субъектов, контролирующих реализацию программ развития университетов и множественностью показателей, закрепленных в нормативных документах. Так, исполнение программ повышения конкурентоспособности вузов контролировалось как непосредственно Минобрнауки России, так и посредством выбранной специально организацией-монитором «Социоцентр», Счетной палатой Российской Федерации, прокуратурой, наблюдательным и ученым советами, есть и другие контролирующие субъекты.
Конечно, в соответствии с общей тенденцией на цифровизацию во внутреннем и внешнем контроле широко применяются информационные системы, которые должны облегчить сложность мониторинга: в программе «Приоритет-2030» используется централизованно созданный личный кабинет организации ВО, а в Проекте 5-100 использовалась ИАС «Планировщик». Однако разница в целях и требованиях заинтересованных сторон, отсутствие координации и ограничений на запросы ведет к росту ресурсоемкости внешнего и внутреннего мониторинга. Зачастую часть ответственности за взаимодействие с контролирующими органами, в т. ч. по отчетности, передается в действующие друг от друга независимо управленческие и вспомогательные службы, что создает потенциально высокие регуляторные риски. У лиц, ответственных за стратегию, возникает необходимость учитывать эту ситуацию, в рамках нашего подхода мы предлагаем организационно-технологическое решение: распределенный по времени и организационной структуре стратегический контроллинг, базирующийся на аналитических системах класса Business Intelligence.
Важными аспектами, практически не раскрываемыми в специальной литературе по университетскому управлению, оказались вопросы лидерства.
Лидерство – наиболее сложный аспект для университетов. В российском региональном университете зачастую лидеры мнений представлены заслуженными, возрастными и, самое главное, консервативными членами академического сообщества, а также руководящими сотрудниками, не всегда погруженными в академические процессы, но непосредственно распоряжающимися ресурсами, что повышает сложность решения задачи формирования конструктивного, развивающего университет лидерства.
Рисунок 4. Цикл стратегии в динамичной культуре, ориентированной на взаимодействие со стейкхолдерами
В данном вопросе допустимо обратиться к опыту и практикам организаций предпринимательского типа, увязывающих вопросы лидерства с ориентацией на опыт потребителей и взаимодействие со стейкхолдерами.
В условиях детерминированной кооперативной квазиконкуренции поддерживающую для лидерства роль играет взаимодействие с различными заинтересованными сторонами на всех стадиях стратегического цикла.
Представленная нами схема учитывает специфику университета, но в силу простоты более релевантна для относительно молодых управленческих команд, внедряющих изменения в вузе. Сравнительно более привычной постановкой задачи для вуза является принцип обратной связи и изучение студенческого опыта на каждой стадии стратегирования. Именно в данном направлении мы видим возможность усиления составляющей лидерства в контуре стратегического управления.
Важнейшей задачей является установление взаимосвязи стратегического и финансового планирования.
Выбор типа обратной связи в цикле стратегического управления. Логика процесса, отображенного схематично ниже, подразумевает поиск ответа на вопрос о поставленных в начале цикла стратегического управления акцентах: требуется ли сфокусироваться на достигнутых результатах и их анализе или устремить взгляд на желаемое будущее, не принимая во внимание предшествующие периоды и их уроки.
Цикл, включающий обратную связь, более сильный, но вместе с тем и конфликтный, поскольку предполагает выявление тех, кто сумел достичь результатов, и тех, кто «провалил» задачи, кадровые решения, корректировку приоритетов и перераспределение внутри университета ресурсов. Иными словами, предлагается сделать значимый политически выбор: использование цикла с обратной связью при ориентации на радикальные решения или цикла с прямой связью в случае предпочтительного сохранения статуса-кво.
Практический опыт позволили выдвинуть решение, объединяющие достоинства обоих вариантов – это разделение во времени процедур:
а) подведения итогов реализации стратегии, стратегических планов и отдельных проектов (в т. ч. кадровые решения);
б) анализ потенциала, достигнутого за предыдущий период.
Как правило, сочетается: стратегия как сумма стратегий структурных единиц либо подход рационального планирования.
Однако для вузов, реализующих долгосрочные программы развития, не удастся ограничиться этим набором вариантов. На наш взгляд, скорость трансформации российских университетов и выход их на новые задачи в условиях конкуренции за научно-технологическое превосходство предписывает им сочетание подходов. Неожиданно, но именно для новых областей развития вузовских компетенций необходимо применять подход карт сбалансированных целей и эмерджентный подход, поскольку во фронтирных направлениях (искусственный интеллект, водородная энергетика и т. д.) руководству вуза необходимо внимательно прислушиваться и вступать в диалог с экспертами из внутренней и внешней академической среды, создающими знания в новых областях. Вынужденная вариативность в подходах обостряет потребность обоснованного сочетания политик в области управления знаниями и управленческой, экономической и др.
Значимой трудностью в реализации контура стратегического управления в вузах является использование языка и понятий, релевантных ментальности основного персонала университета. В теоретических источниках представлено несколько попыток описания процессов стратегического управления в терминах, близких к академической деятельности, в т. ч. в понятиях базового исследовательского цикла. Одна из наиболее интересных, по нашему мнению, схем представлена P.Arveson в 2012 г.
Основу концепции эксперта составляет цикл исследовательской деятельности на основе формулирования научных гипотез и проведения их экспериментальной проверки. Особенность подхода, взятого за основу П.Арвесоном, – в акценте на возможности не всегда проводить полный исследовательский цикл (от постановки гипотезы и до эксперимента с выведением закономерностей), но применение и сокращенного цикла, в котором после оценки предсказанных выводов той или иной гипотезы переходят к ее пересмотру, используя уже известные данные, не проводя эксперимента. Данный метод получил известность как метод «двойной петли».
На основе вышеизложенного метода, Полем Арвесоном предлагается схема стратегического процесса, изображенного на рисунке, предполагающая первым этапом формулирование как инсайта стратегии лидером или группой экспертов.
1' и 2' – первый этап цикла, 1'' и 2'' – второй этап цикла
Рисунок 5. Метод двойной петли при проверке научных гипотез
Следующий этап подразумевает проверку предложенной стратегии на основе прогнозирования и оценки результатов, что, возможно, приведет к ее пересмотру.
К реализации стратегии в виде стратегических инициатив организация приступает только после ее пересмотра и вероятной корректировки. Фактически метод «двойной петли» реализуется зачастую в результате реакции консервативно настроенных представителей академического сообщества, участвующих в стратегировании и выступающих в роли блокаторов наиболее смелых инициатив.
Возникающая на несколько дней или недель пауза приводит к переключению участников на другие вопросы и текущую деятельность, что существенно повышает риски затягивания стратегического процесса.
При этом намеренно избегать следования по петле осмысления не стоит, поскольку она позволяет совершенствовать и уточнять предлагаемые нововведения, сфокусироваться на построении осознанной модели деятельности. Поэтому предлагаем применять на практике метод «тройной петли».
1' и 2' – первый этап цикла, 1''и 2'' – второй этап цикла
Рисунок 6. Модель стратегического менеджмента для исследовательских организаций
Суть его – в применении стратегического и/или организационного эксперимента, направленного на формирование успешной практики и/или новой модели деятельности не во всем вузе, а в отдельном академическом коллективе либо стратегическом проекте, снижающем риск стратегических ошибок и более комфортном для академического сообщества. Проведение организационных экспериментов потенциально увеличивает сложность управления, но делает возможным более динамичный старт изменений и расширяет инструментарий развития.
Автором систематизированы ограничения и обязательные инструменты в соответствии с разработанными методическими решениями: вовлечение стратегических партнеров и независимых экспертов уже на стадии подготовки вуза к разработке стратегии; включение выработки основных экономических параметров по университету в целом и по важнейшим проектам уже в этап целеполагания; распределенность во времени и по организационной структуре активностей стратегического контроллинга; усиление функции лидерства за счет вовлечения стратегических партнеров и наиболее активных стейкхолдеров; разделение во времени процедур подведения итогов реализации предыдущей стратегии и анализ достигнутого потенциала, и ряд других.
Анализ практик использования подхода «рационального планирования» организаций предпринимательского типа, опыта и практик организации ВО позволил определить ограничения, снижающие результативность процессов стратегирования и обусловливающие возникновение рисков на различных этапах стратегического управления, а также разработать методический подход «тройной петли», нивелирующий противоречия и ограничения стратегического управления в вузах и способствующий формированию устойчивой экономической модели.
Опыт реализации других программ позволяет отметить значительную вероятность отказа от «либерального» подхода Министерства науки и высшего образования Российской Федерации в процессе реализации «Приоритета-2030».
При этом совет и даже учредитель не несут ответственности за стратегическое развитие вуза, хотя получают всю полноту влияния на стратегические решения. Возникает нетривиальная задача выстраивания работы с внешними заинтересованными сторонами в процессе принятия стратегических решений. Вузам, для того чтобы сохранить влияние на стратегические решения, необходимо осуществлять стратегическую коммуникацию в промежутках между советами и утверждением учредителем программ развития. Исходя из этого, определяя границы контура стратегического управления вуза и проводя его моделирование, мы отходим от наиболее часто встречающейся практики представления данного процесса в виде внутреннего процесса организации, а включаем стратегических партнеров, внешних экспертов и вовлеченных стейкхолдеров в границы процесса.
Рисунок 7. Границы процесса формирования стратегии
Символическим подтверждением растущего уровня сложности, по сравнению с ППК, стал рост количества нормативных документов, в которых необходимо разобраться представителям вузов, чтобы понять требования, условия и идеи «Приоритета-2030». Дополнительно условия программы усложняются тем, что она находится на стыке (в т. ч. финансово) двух федеральных проектов: «Кадры для цифровой экономики» национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» и «Развитие интеграционных процессов в сфере науки, высшего образования и индустрии» национального проекта «Наука и университеты».
Публичное обсуждение и согласование программы происходило более полутора лет, в результате возник компромисс значительного количества заинтересованных сторон, а состав участников программы стал разнообразнее, но вузы потеряли более года, не имея ориентиров и государственной поддержки. Данный факт явился еще одним подтверждением необходимости выделения отдельного этапа (процесса) – «подготовки стратегического цикла».
Даже входные критерии стали объектом борьбы и общественной полемики, в частности, медийная и GR активность организации ВО искусства и культуры вызвали появление специальных критериев, позволивших данным вузам участвовать в конкурсе. Длительный подготовительный этап не случаен и еще раз демонстрирует (уже на уровне вуза) и его важность, и его цель: согласование позиций, получение поддержки и вовлечение ресурсов стейкхолдеров.
Для формирования рекомендаций по выбору наиболее предпочтительной стратегии для конкретного вуза, исходя из его экономической модели, либо из характера его миссии, автором настоящей статьи сформулированы следующие выводы и рекомендации относительно выбора стратегии вуза:
а) Вузы, имеющие низкую долю по доходам от НИОКР (обучающие вузы и обучающие вузы с исследовательской составляющей) в большей степени тяготеют к квадрантам, указывающим на низкий уровень конкурентоспособности. Напротив, вузы исследовательского типа больше сосредоточены в квадрантах средней и высокой конкурентоспособности, что еще раз доказывает обязательность опережающего развития исследовательской составляющей для университетских стратегий повышения конкурентоспособности, особенно для «обучающих» вузов.
б) Наблюдается «диагональная динамика» распределения вузов: обучающие вузы с низкой долей НИОКР и низкими заработными платами имеют в преобладающей степени низкую конкурентоспособность, при повышении заработных плат вузы усиливают свое конкурентное преимущество, «перемещаясь» постепенно в серединный уровень. Затем происходит наращивание доли НИОКР, что приводит к закреплению исследовательских вузов с умеренными заработными платами в среднем уровне конкурентоспособности. Наконец, повышается уровень человеческого потенциала (заработной платы), что позволяет вузам занять в основном лидирующие позиции. Но возможным вариантом стратегии остается на сегодняшний день обучающий вуз для отраслевого и территориального лидерства.
в) Рекомендации в части выбора миссии для университетов с различными экономическими моделями могут быть сформулированы следующим образом:
1) вузы, обладающие существенным заделом в части научно-исследовательской деятельности (исследовательские вузы с разным уровнем оплаты труда) более свободны при выборе миссии университета, при этом исследовательские вузы с высокооплачиваемым персоналом могут претендовать на исследовательское лидерство, в то время как для исследовательских вузов с умеренной оплатой труда данный вариант является менее доступным;
2) исследовательским вузам с высокооплачиваемым персоналом необходимо сфокусироваться на удержании и повышении имеющегося уровня конкурентоспособности, но не за счет снижения объемов НИОКР и уровня заработных плат сотрудников. Вариант экономии на масштабе за счет умеренно оплачиваемых преподавателей для данных вузов следует исключить, однако соотношение преподаватель/студент в отдельных случаях может быть достаточно высоким, что увеличит экономической потенциал вуза;
3) исследовательским вузам с умеренной оплатой труда следует стремиться к усилению своего конкурентного преимущества, связанного с исследовательской составляющей, что должно сопровождаться увеличением уровня заработной платы ППС, позволяющего привлекать наиболее талантливые кадры;
4) для вузов, являющихся обучающими или обучающими с исследовательской составляющей, наилучшим вариантом является формулировка отраслевой миссии, что с большей долей вероятности позволит им претендовать на лидирующие позиции.
г) Вузам, выбравшим исследовательскую миссию, рекомендуется наращивать исследовательский потенциал, в т. ч. за счет обеспечения высокого уровня оплаты труда для привлечения талантов.
Однако следует признать, что на практике чаще применяется обратная логика, т. е. вузы сначала определяют характер миссии, а потом вырабатывают решения о корректировке экономической модели и ФЭП. При этом закономерности, выявленные нами, остаются справедливы и практически значимы, в частности для вузов, планирующих повысить свой уровень конкурентоспособности, возможен выбор нескольких вариантов. Для вузов, осуществляющих горизонтальное движение от базовой стратегии к следующему уровню развития, как правило, необходимо выбрать корректировку экономической модели из двух вариантов: между развитием исследовательской составляющей в отдельных точках роста, без существенного наращивания общего уровня сотрудников и, соответственно, уровня оплаты труда либо повышения общего уровня вовлечения в исследовательскую деятельность, с соответствующим ростом оплаты труда.
Заключение
Резюмируя исследования, проведенные в данной главе, обобщим и представим наиболее существенные результаты:
– определены ключевые противоречия, ограничивающие процессы стратегирования в вузах и сдерживающие формирование эффективной стратегии, раскрыты их возможные негативные проявления и предложены механизмы разрешения;
– разработан методический подход «тройной петли», предусматривающий стратегические эксперименты и направленный на разрешение основных противоречий стратегического управления в вузах, а также нивелирование рисков формирования конкурентоспособной стратегии;
– определены условия и обязательные инструменты успешного формирования и перманентного функционирования контура стратегического управления;
– предложена модель организации контура стратегического управления и типология общих стратегий организации ВР в координатах «фокус характера миссии/уровень конкурентоспособности и развития».
Список литературы
1. Балганова, Е. В. Проблемы обеспечения конкурентоспособности вузов в условиях кризиса / Е. В. Балганова, Э. Н. Климова // Общество: социология, психология, педагогика. – 2022. – № 4(96). – С. 165-169.
2. Бахова, А. П. Особенности факторов, формирующих систему конкурентоспособности вуза в современных экономических условиях / А. П. Бахова, Л. Т. Тлехурай-Берзегова, Е. А. Бюллер // Управленческий учет. – 2022. – № 10-1. – С. 145-150.
3. Вершков, А. В. Пути повышения конкурентоспособности вуза / А. В. Вершков, А. К. Москалев, Ю. Э. Степанова // . – 2022. – № 1. – С. 7-14.
4. Дрондин, А. Л. Качество образования как фактор конкурентоспособности вуза / А. Л. Дрондин // Современная конкуренция. – 2021. – Т. 15, № 4(84). – С. 118-126.
5. Евлампиева, Г. И. Влияние сетевого взаимодействия на показатели конкурентоспособности вузов / Г. И. Евлампиева // Экономика, предпринимательство и право. – 2022. – Т. 12, № 3. – С. 1131-1144.
6. Зернов, В. А. Критерии конкурентоспособности вузов / В. А. Зернов // . – 2022. – № 2. – С. 10-13.
7. Зубеева, Е. В. Маркетинговые стратегии конкурентоспособности вуза в цифровой среде / Е. В. Зубеева, С. В. Волохова, Л. С. Бузинова // Экономика и управление в машиностроении. – 2021. – № 4. – С. 61-64.
8. Курбацкий, В. Н. Стратегии позиционирования и методики оценки конкурентоспособности вузов на рынке образовательных услуг / В. Н. Курбацкий, Д. Ю. Бусыгин // . – 2021. – № 8(296). – С. 7-18.
9. Курникова, И. В. Проблемы комплексной оценки уровня конкурентоспособности вуза / И. В. Курникова, В. Э. Савин // Вестник Ивановского государственного университета. Серия: Экономика. – 2021. – № 1(47). – С. 111-117.
10. Меркулова, Е. В. Критерии конкурентоспособности вуза для абитуриента / Е. В. Меркулова // Вектор экономики. – 2022. – № 12(78). – С. 35-43.
11. Пирогова, Е. В. Оценка конкурентоспособности вузов в образовательном пространстве региона / Е. В. Пирогова // Социальные и экономические системы. – 2022. – № 6-3(30.3). – С. 155-166.
12. Сандлер, Д. Г. Обеспечение конкурентоспособности вуза за счет совершенствования организации и управления процессами верхнего уровня / Д. Г. Сандлер // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2022. – № 2. – С. 237-243.
13. Сандлер, Д. Г. Успешность профессорско-преподавательского состава как фактор повышения конкурентоспособности вуза / Д. Г. Сандлер // Гуманитарные и социально-экономические науки. – 2022. – № 1(122). – С. 57-64.
14. Сорокин, М. Ю. Конкурентоспособность вузов РФ на мировом рынке образовательных услуг / М. Ю. Сорокин // Научный аспект. – 2023. – Т. 6, № 1. – С. 675-681.
15. Эффективная организация дистанционных семинаров как фактор повышения конкурентоспособности вузов в цифровой экономике / Н. П. Кононкова, А. А. Костанян, Д. А. Михайленко, Е. Ю. Волкова // Экономика образования. – 2022. – № 2(129). – С. 37-49.
References
1. Balganova, E. V. Problems of ensuring the competitiveness of universities in a crisis / E. V. Balganova, E. N. Klimova // Society: sociology, psychology, pedagogy. - 2022. - No. 4 (96). - P. 165-169.
2. Bahova, A.P., Tlekhurai-Berzegova, L.T., Byuller, E.A., Features of the factors that form the system of university competitiveness in modern economic conditions, Management Accounting. - 2022. - No. 10-1. - P. 145-150.
3. Vershkov, A. V. Ways to improve the competitiveness of the university / A. V. Vershkov, A. K. Moskalev, Yu. E. Stepanova // . - 2022. - No. 1. - P. 7-14.
4. Drondin, A. L. Quality of education as a factor in the competitiveness of the university / A. L. Drondin // Modern competition. - 2021. - T. 15, No. 4 (84). - P. 118-126.
5. Evlampieva, G. I. Influence of network interaction on indicators of competitiveness of universities / G. I. Evlampieva // Economics, entrepreneurship and law. - 2022. - T. 12, No. 3. - P. 1131-1144.
6. Zernov, V. A. Criteria for the competitiveness of universities / V. A. Zernov // . - 2022. - No. 2. - P. 10-13.
7. Zubeeva, E. V. Marketing strategies for university competitiveness in the digital environment / E. V. Zubeeva, S. V. Volokhova, L. S. Buzinova // Economics and management in mechanical engineering. - 2021. - No. 4. - P. 61-64.
8. Kurbatsky, V. N. Positioning strategies and methods for assessing the competitiveness of universities in the educational services market / V. N. Kurbatsky, D. Yu. Busygin // . - 2021. - No. 8 (296). - P. 7-18.
9. Kournikova, I. V. Problems of a comprehensive assessment of the level of competitiveness of the university / I. V. Kournikova, V. E. Savin // Bulletin of the Ivanovo State University. Series: Economy. - 2021. - No. 1 (47). - P. 111-117.
10. Merkulova, E. V. Criteria of university competitiveness for an applicant / E. V. Merkulova // Vector of Economics. - 2022. - No. 12(78). – P. 35-43.
11. Pirogova, E. V. Assessment of the competitiveness of universities in the educational space of the region / E. V. Pirogova // Social and economic systems. - 2022. - No. 6-3 (30.3). - P. 155-166.
12. Sandler, D. G. Ensuring the competitiveness of the university by improving the organization and management of the processes of the upper level / D. G. Sandler // Humanitarian, socio-economic and social sciences. - 2022. - No. 2. - P. 237-243.
13. Sandler, D. G. The success of the teaching staff as a factor in increasing the competitiveness of the university / D. G. Sandler // Humanities and socio-economic sciences. - 2022. - No. 1 (122). - P. 57-64.
14. Sorokin, M. Yu. Competitiveness of Russian universities in the global market of educational services / M. Yu. Sorokin // Scientific aspect. - 2023. - V. 6, No. 1. - P. 675-681.
15. Effective organization of remote seminars as a factor in increasing the competitiveness of universities in the digital economy / N. P. Kononkova, A. A. Kostanyan, D. A. Mikhailenko, E. Yu. Volkova // Economics of education. - 2022. - No. 2 (129). – P. 37-49.
Наши контакты
 |
 |
 |
 |
|
Позвонить менеджеру по номеру: +7 (987) 772-22-22 |
WatsApp Telegram Viber по номеру: +7 (987) 772-22-22 |
Написать письмо нашему менеджеру на адрес: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript. |
Оформить заявку, перейдя в следующий раздел сделать заявку |